Beoordelingen kunnen ook anders

In veel organisaties worden de traditionele beoordelingsgesprekken steeds minder populair. De toegevoegde waarde van het gesprek wordt niet altijd meer ervaren en veel bedrijven schaffen het – mede vanwege de kosten – af. Maar het kan ook anders. Vijf manieren om het beoordelen en de doorlopende (loopbaan)ontwikkeling van personeel anders vorm te geven.

Persoonlijk ambitieplan

Werknemers bij Voys (telecom) maken elk jaar een persoonlijk ambitieplan. Aan de hand van een drietal vragen noteren ze voor zichzelf hun bevindingen en voegen daar de reacties van hun collega’s aan toe. De vragen zijn zowel evaluatief als toekomstgericht: ‘Wat vond je van het jaar?’, ‘Waar liggen je ambities?’ en ‘Wat ga je hiermee doen?’. De bespreking van de ambitieplannen in de cirkels waaruit deze holacratische organisatie is opgebouwd levert voor elke werknemer ruim voldoende inbreng op om daarmee hun loopbaan gericht te blijven ontwikkelen. Het helpt natuurlijk dat elke werknemer over een individueel ontwikkelbudget beschikt en dat de werknemer verplicht is dat budget ook jaarlijks te benutten voor zijn ontwikkeling. Hier worden de gesprekken niet met leidinggevenden gevoerd, maar met de directe collega’s.

5-vinger-vragen-methodiek

Bij Kabisa (webdevelopment) worden ongeveer vijf tot zes keer per jaar door leidinggevenden met medewerkers ontwikkelgesprekken gevoerd. Er worden in deze gesprekken vragen besproken als ‘Waar sta je nu? Waar wil je naartoe? Hoe kun je daar komen?’. Het zijn vergelijkbare vragen zoals die bij Voys gesteld worden, maar in dit geval in het gesprek met de leidinggevende, die daartoe is opgeleid. Bij Kabisa wordt onder meer gebruik gemaakt van de ‘5-vinger-vragen’ methodiek.

In de gesprekken worden de ambities van medewerkers expliciet worden gekoppeld aan de ambitie van de organisatie. Er wordt door de organisatie met een Balanced Score Card gewerkt, waarin de ambitie van de organisatie is vertaald. Elke werknemer stelt zijn doelen op die in het verlengde liggen aan de doelstellingen in ontwikkeling en groei van de organisatie.

Initiatief voor gesprek bij de medewerker

Bij ‘Burst’ (digital agency) zijn de traditionele beoordelingsgesprekken afgeschaft en ligt de verantwoordelijkheid voor het gesprek over voorgang en ontwikkeling bij management én medewerkers. Het management bespreekt zelf elk kwartaal de ontwikkeling van medewerkers, maar een medewerker die behoefte heeft aan een volgende stap in zijn loopbaan kan zelf óók het gesprek aanvragen.
De organisatie beschikt over een digitaal systeem waarin alle informatie over de medewerker zit, zoals de 360-graden feedback en de gesprekken daarover, de complimenten en klantbeoordelingen e.d. Op die manier bestaat er een actueel beeld per medewerker van zijn toegevoegde waarde voor de organisatie. Het bespreken van het functioneren en het beoordelen zijn daardoor meer een doorlopende aangelegenheid geworden in plaats van een jaarlijks aan het einde van het jaar op te voeren ritueel.

Kwartaaldoelstellingen

Bij ‘Infi’, zijn de jaardoelstellingen vervangen door SMART-geformuleerde kwartaaldoelstellingen. De periode van één jaar bleek te lang om gemaakte afspraken uit te voeren en actueel te houden. Het voordeel van kwartaaldoelstellingen is dat ze gemakkelijker te realiseren zijn. De doelstellingen worden gedeeld op een groot bord, zodat iedereen kan zien wat de doelstellingen van de andere collega’s zijn. De doelstellingen worden in de teams besproken en het borgen en behalen ervan is ook een teamaangelegenheid. Daarmee hebben de collega’s een belangrijke rol in elkaars ontwikkeling en is dit niet langer een een-tweetje tussen werknemer en leidinggevende.
Helemaal afgestapt van het klassieke beoordelen is de organisatie nog niet, want nog wel twee keer per jaar wordt volgens de klassieke structuur een functionerings- en beoordelingsgesprek gevoerd. De persoonlijke ontwikkeling vormt 50 procent van de beoordeling; de andere helft komt uit de peer-to-peerfeedback. De medewerker kan zelf zijn directe collega als beoordelaar kiezen om het beoordelingsgesprek mee te voeren.

Tweewekelijkse bila

Bij Experius (e-commerce) heeft elke medewerker zo’n één keer per twee weken een ‘bila’ met één van de twee personen die daarvoor aangewezen zijn. ‘Bila’ (bilateraal)staat voor een tweezijdig gesprek.
Vaak wordt er even gewandeld, want het gesprek komt dan gemakkelijker op gang dan wanneer je tegenover elkaar aan een vergadertafel zit. De leidinggevenden zijn door het veelvuldig in gesprek zijn goed op de hoogte van wat er speelt en kunnen dan ook gemakkelijk verwijzen naar andere collega’s die eenzelfde ontwikkeling hebben doorgemaakt. De bila’s voorkomen ook de ontwikkeling van een burn-out, omdat die tijdig onderkend kan worden.

Samengevat

Er worden in de genoemde bedrijven vooral méér gesprekken gevoerd om de jaarlijkse beoordelingsgesprekken te vervangen. Gesprekken die veel meer over de ontwikkeling van de medewerker gaan dan over het wegen van de geleverde prestaties. De te kiezen methode hangt sterk samen met de wijze waarop het werk en de organisatie georganiseerd zijn.
Voor de ondernemingsraad is het instemmingsrecht (WOR, artikel 27, 1e lid, onderdeel g) van toepassing als de ondernemer zijn beoordelingssysteem wil aanpassen.

Bron: PWnet