Professioneel eigenaarschap in de ondernemingsraad
In veel organisaties wordt toegewerkt naar zelfsturing en resultaatverantwoordelijkheid door teams. Medewerkers worden daar – in teamverband – zelf verantwoordelijk voor behaalde resultaten en de wijze waarop die behaald worden. In zo’n geval kan de OR zelf niet achterblijven.
Het is natuurlijk de vraag wat voor de ondernemingsraad als resultaat van het teamfunctioneren gezien moet worden. Is dat de kwaliteit van de adviesbrief die een paar mensen uit de ondernemingsraad hebben opgesteld? Is dat het draagvlak dat door de ondernemingsraad is aangetoond voor de belangrijke besluiten in de organisatie? Is dat de relatie die de OR met de bestuurder heeft, waardoor informele invloed mogelijk is? Is dat de consensus die door de OR bereikt is in het overbruggen van de verschillende visies op een probleem of vraagstuk?
Zo zijn er tal van resultaten te benoemen, vaak onder te verdelen in resultaten op de inhoud, resultaten op het (samenwerkings)proces en resultaten in de procedure.
De OR als team
Van resultaatverantwoordelijkheid kan alleen sprake zijn als alle OR-leden professioneel eigenaarschap tonen en dat blijven doen. Veel ondernemingsraden zijn pluriform samengesteld met collega’s uit de verschillende bedrijfsonderdelen, verschillend in achtergrond, verschillend in niveau. Wat de leden aan elkaar bindt is de wettelijke taak om de in de onderneming werkzame personen in het overleg met de bestuurder te vertegenwoordigen.
Bij professioneel eigenaarschap horen zaken als: afspraken nakomen, dat op de afgesproken tijd doen, initiatieven nemen, rekening houden met elkaar, feedback geven en ontvangen, dynamische inzet leveren e.d. Dat vraagt om OR-leden die zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun functioneren en daarmee leiderschap aan zichzelf tonen. Dat staat haaks op de OR waarin het vooral de voorzitter is die leiding geeft aan OR-leden die leiding ontvangen. Dat geeft risico op ‘achterover leunen’, onderpresteren en ‘ik ben wel OR-lid, maar doe er niets voor’.
Op weg naar zelfsturing en eigenaarschap
Er zijn een aantal randvoorwaarden die nodig zijn om een ontwikkeling naar zelfsturing en eigenaarschap op gang te brengen.
- Willen: elk OR-lid zal de bereidheid moeten hebben om verantwoordelijkheid te willen nemen voor het eigen functioneren én dat van de OR als collectief. En ieder die dat niet wil of kan zou zijn zetel ter beschikking moeten stellen. De motivatie om zelfsturing en professioneel eigenaarschap te willen zal moeten liggen in de overtuiging dat dit het werk van de OR ten goede komt.
- Kunnen: bij elk OR-lid zal de overtuiging moeten leven dat hij/zij capabel is om die verantwoordelijkheid te nemen. En als die competenties nog niet aanwezig zijn, dan dient daar actief aan gewerkt te worden, bijvoorbeeld door scholing, coaching en begeleiding.
- Vertrouwen: het is een open deur, maar vertrouwen is te allen tijde noodzakelijk om resultaatverantwoordelijk te kunnen zijn. Niet alleen vanuit het perspectief van de bestuurder, maar ook in de OR onderling en vanuit de achterban. Een bestuurder die zijn OR niet vertrouwd zal er niet over piekeren om touwtjes uit handen te geven. En een DB dat de OR-leden niet vertrouwt houdt op haar beurt ook die touwtjes zelf vast.
- Betekenis geven: de intrinsieke motivatie om zelfsturend en resultaatverantwoordelijk te zijn dient te liggen in de betekenis die dat voor de medezeggenschap heeft. We geven er betere inhoudelijke adviezen door, met meer draagvlak en dragen daardoor bij aan goed werkgeverschap en een renderende organisatie.
- Regelruimte: en als je dan verantwoordelijk bent, dan dient er ook regelruimte te zijn, zodat er ruimte is om dat naar eigen inzicht te doen. Niet alleen als individueel OR-lid, maar ook als gehele ondernemingsraad. Daarvoor is in de OR onderling vertrouwen nodig, maar ook vertrouwen van de bestuurder in de OR als geheel. De raad zal een gelijkwaardige overlegpartner moeten zijn om daar vorm aan te geven.
- Transparantie: bij verantwoordelijkheid nemen hoort ook dat procedure en resultaat verantwoord kunnen worden. Niet alleen naar de bestuurder, maar ook naar de achterban. Daarmee ontstaat ook de mogelijkheid om van deze overlegpartners feedback te ontvangen, zodat de OR daar zijn voordeel mee kan doen in zijn verdere ontwikkeling als resultaatverantwoordelijk team.
- Overzicht: het helpt enorm als de OR overzicht heeft en houdt over wat er te doen staat. Niet alleen in praktische zin (agenda, OR-werkplan e.d.), maar ook in de ontwikkeling die het team door te maken heeft. Daarnaast wordt eigenaarschap en resultaatverantwoordelijkheid bevordert door het kunnen zien van de verbanden die er zijn. Voldoende informatie – zowel vanuit de bestuurder als de achterban – maken een goede beoordeling van de vraagstukken mogelijk. De context kunnen zien helpt dan enorm.
Wat kan de OR doen?
Bespreek met elkaar welke voorwaarden aanwezig zijn en welke ontbreken om een zelfsturend en resultaatverantwoordelijk team te worden. Wat moet er gedaan worden om de ontbrekende voorwaarden alsnog gerealiseerd te krijgen? In veel gevallen zal het om drie invalshoeken gaan:
Beoordeel welke invalshoeken nog niet op orde zijn en maak een gezamenlijk plan om daar verandering in te brengen. Doe dat eerst als ondernemingsraad zelf en betrek later de bestuurder en achterban in de discussie. De OR-cursus is een prima plek om deze discussie op gang te brengen.
- Als OR aan de slag met zelfsturing en professioneel eigenaarschap? Stuur een mail