Holacratie en medezeggenschap

5 september 2018

Eén van de nieuwere organisatiemodellen is de holacratie. In 2001 richtte een softwareondernemer een nieuw bedrijf op. In dat bedrijf ontwikkelde hij in zes jaar tijd een besturingsmodel dat hij holacracy noemde; een samenvoeging van holarchy (natuurlijke hiërarchie) en het Griekse krateo (regeren of besturen).
In dit artikel een toelichting op dit besturingsmodel dat gekenmerkt wordt door verdeelde bevoegdheden en hoe de medezeggenschap in zo’n organisatie werkt of zou kunnen werken.

1. Uitgangspunten holacratie

Autonomie, zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid vormen de basis van de holacratie. Het vraagt een actieve inzet van elke medewerker om zijn eigen taken en die van de ander doorlopend te verbeteren. De organisatie verschilt nadrukkelijk van het gebruikelijke piramidemodel met bovenin de top de CEO of bestuurder, maar ziet de organisatie als een supercirkel waarbinnen andere cirkels en rollen werkzaam zijn. De cirkels communiceren met elkaar volgens een vaste afgesproken werkwijze. Van bottom-up en top-down-communicatie is geen sprake meer.

Centrale aansturing en communicatie in traditionele organisaties

Communicatie in een holacratische organisatie verloopt tussen de cirkels in de organisatie en wordt niet centraal aangestuurd

Er is nog steeds sprake van een hiërarchie in een holacratische organisatie, maar die is natuurlijk van aard, waarin de ene cirkel logischerwijs volgt na of uit de andere. Vergelijk het met een productieproces waarin gestart wordt met orders, voorraad van materialen en menskracht, de productie zelf, het transport e.d. De cirkels hebben een logische samenhang en daar waar er in cirkels of rollen veranderd moet worden kan daartoe effectief worden besloten.De formele start van een holacratische organisatie vindt plaats door ondertekening van de ‘Holacratie Grondwet’[1]. Dit betreft een uitgebreid document (26 pagina’s) waarin de spelregels voor de organisatie zijn vastgelegd en de besturing van de organisatie voortaan wordt overgedragen aan de cirkels en rollen.
Als een besluit tot invoering van dit besturingsmodel wordt genomen, dan heeft dat vooral gevolgen voor het management. De holacratie kent geen managers en zijn daarmee feitelijk in die rol overbodig. In veel gevallen zullen ze als Lead Link worden aangewezen om hun cirkel te vertegenwoordigen.
Begin 2015 waren er zo’n 25 organisaties met dit besturingsmodel[2]. Inmiddels zijn dat er meer. Precieze aantallen ontbreken vooralsnog.
Organisaties die volgens holacratie zijn georganiseerd: Springest (platform voor aanbieders van cursussen), Devhouse Spindle (telecom), Mentaal Beter (netwerk van GZ-psychologen, Psychotherapeuten en Psychiaters), Valsplat (designbureau), de Impact Hub (dienstverlener aan startende ondernemingen) en Viisi (financieel adviesbureau).

Spanning

Eén van de veel gebruikte begrippen in de toepassing van de holacratie is de spanning. In de holacratie wordt daarmee het verschil bedoeld tussen ‘hoe het nu is’ en ‘hoe het zou kunnen zijn’. Bij het werkoverleg wordt veelvuldig over de spanningen die bij de verschillende rollen leven overlegd. Dat gaat kort en zakelijk, zodat na het overleg duidelijk is wat de eerstvolgende stap wordt. In de natuurkunde is de spanning het potentiaalverschil tussen twee polen, in de holacratie het verschil tussen hoe het nu is en hoe het zou kunnen zijn. De essentie van ‘kunnen’ in deze formulering is dat het veel meer ruimte laat voor verschillende oplossingen dan wanneer er ‘moeten’ had gestaan. De energie die feitelijk het potentiaalverschil is kan worden ingezet voor verbetering.

Cirkels en rollen

De organisatie als supercirkel met daarin rollen en cirkels

Elke cirkel bestaat in ieder geval uit vier standaardrollen en uit zorgvuldig gedefinieerde en vastgelegde rollen met de daarbij behorende bevoegdheden en verantwoordelijkhedenDe holacratische organisatie wordt met cirkels opgebouwd. Elke cirkel bevat rollen die door medewerkers worden uitgevoerd. Rollen zijn taken en verantwoordelijkheden die aan medewerkers zijn toebedeeld in een cirkel. Een cirkel zou een team kunnen zijn met een specifieke taak en verantwoordelijkheid. Bijvoorbeeld de cirkel ‘HR’, ‘Marketing’, ‘BackOffice’ of ‘Productie’. Binnen de cirkels zijn rollen gedefinieerd, ieder met de daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De cirkels maken onderdeel uit van de supercirkel, die de gehele organisatie beslaat. Ook in de supercirkel kunnen rollen gedefinieerd zijn. Binnen cirkels kunnen nog weer subcirkels zijn ingesteld, bijvoorbeeld binnen de cirkel productie bestaan er subcirkels ‘voorbewerking’, ‘montage’ en ‘kwaliteitscontrole’.
Een rol is een specifieke functie binnen de organisatie met specifieke verantwoordelijkheden. De invulling van een rol wordt in het roloverleg besproken en door de Lead Link van de cirkel vastgesteld.
Besluiten worden binnen de cirkels genomen middels integratieve besluitvorming. Via vaste rondes worden de verschillende invalshoeken besproken en wordt toegewerkt naar – voor iedereen – werkbare besluiten. Op deze manier worden ook besluiten over rollen genomen.

Elke cirkel bestaat in ieder geval uit vier standaardrollen en uit zorgvuldig gedefinieerde en vastgelegde rollen met de daarbij behorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden

Verschil tussen Holacratie en sociocratische kringorganisaties

In een sociocratische organisatie verloopt de besluitvorming op basis van consensus of tenminste consent. Het consentprincipe is de afspraak dat het consent – het beginsel van geen overwegend en beargumenteerd bezwaar – de besluitvorming bepaalt. Dus iedereen moet het er mee eens zijn of er tenminste mee instemmen. De Sociocratische Kringorganisatie is met zijn structuur van afdelingskringen, middenkring en topkring een afgeleide van de traditionele piramidestructuur.
In de Holacratie is een voorstel pas aangenomen wanneer de bezwaren zó zijn geïntegreerd, dat het voor iedereen werkbaar is (en er dus geen bezwaren meer zijn) en de volgende stap gezet kan worden.

2. Hoe werkt het in de praktijk

Binnen de holacratische organisatiecirkels zijn een viertal standaardrollen actief.

Lead Link

De Lead Link wordt vastgesteld door de Lead Link van de hogere cirkel. De Lead Link is verantwoordelijk voor het functioneren van de cirkel als geheel en heeft vastgestelde verantwoordelijkheden zoals het toewijzen van rollen en het verdelen van de beschikbare middelen. Samen met de Rep Link is hij verantwoordelijk voor de communicatie met de hogere cirkel.

Rep Link

De Rep Link (Representative Link) vertegenwoordigt de cirkel in het overleg met de hogere cirkel. De rol wordt middels integratieve verkiezingen gekozen. Samen met de Lead Link vormt deze rol de dubbele koppeling met de hoger gelegen cirkel.

Facilitator

Deze standaard rol komt ook middels integratieve verkiezingen tot stand. De facilitator zit de rol- en werkoverleggen voor en bewaakt de spelregels van de holacratie.

De Lead Link wordt gekozen door de Lead Link van de hoger liggende cirkel. De Rep Link vertegenwoordigt de cirkel in het overleg met de hoger liggende cirkel.

Secretaris

Ook deze standaardrol in elke cirkel wordt door integratieve verkiezingen gekozen. Hij maakt de planning voor de werk- en roloverleggen, legt de besluiten daaruit vast en houdt een actueel overzicht bij van de gemaakte afspraken.

Overleggen in de holacratie

De holacratie maakt een fundamenteel onderscheid in de aard en het onderwerp van het overleg. Er zijn twee overlegvormen: het roloverleg en het werkoverleg. Juist dat consequent scheiden van deze twee onderwerpen maakt het overleg effectiever.

Werkoverleg

In het werkoverleg stemt de cirkel met regelmaat af over de voortgang van het werk. De agenda kent een vaste structuur en wordt – vaak letterlijk en figuurlijk – staande de vergadering opgebouwd. Iedere deelnemer kan zijn spanning(en) agenderen, zodat tijdens de bespreking besproken wordt wat nodig is om toe te werken naar hoe het zou kunnen zijn. De bespreking wordt afgerond met de eerstvolgende actie die uitgevoerd gaat worden. De afspraken worden door de secretaris vastgelegd. Daarmee worden de problemen of vraagstukken niet diepgaand besproken, maar kunnen de rollen met de eerstvolgende actie direct uit de voeten.

Roloverleg

De cirkel neemt in het roloverleg besluiten over verantwoordelijkheden, verkiezingen en afspraken voor de invulling van de gekozen rollen binnen de cirkel. Ook hier kent het overleg een vaste structuur met een ter plekke met de ingebrachte spanningen opgebouwde agenda. Elk agendapunt wordt middels de stappen van de integratieve besluitvorming besproken. Bij verkiezingen voor rollen nomineren de cirkelleden elkaar voor een rol.

De facilitator is verantwoordelijk voor het verhelderen van spanningen. De secretaris legt alle besluiten vast.

Besluitvorming in het roloverleg (Bron: Getting teams done – Diederick Janse & Marco Bogers)

3. Medezeggenschap in een holacratische organisatie

Is een ondernemingsraad nog nodig in een holacratische organisatie?

Voor die organisaties die wettelijk verplicht zijn om een ondernemingsraad in te stellen verandert er niet zoveel als er tot holacratie wordt overgegaan. Alleen als ontheffing van die instelling bij de SER wordt gevraagd en gekregen is het mogelijk om – voor de periode van vijf jaar – geen ondernemingsraad te hoeven instellen. Het is de vraag of die ontheffing verkregen zal worden, want het organisatiemodel voorziet niet in een besluitvormingsmodel waarin iedere werknemer de gelegenheid heeft om invloed te hebben op de belangrijke besluiten. Op dit moment zijn er maar twee organisaties die een tijdelijke ontheffing van de SER hebben gekregen met werknemerszelfbestuur als belangrijke grondslag voor die ontheffing. Beide organisatie hebben geen holacratische besturing.
Het holacratische model geeft werknemers binnen de cirkel invloed op de besluiten die voor de cirkel zelf genomen moeten worden. Via de Rep Link en Lead Link is er overleg met andere cirkels mogelijk over cirkeloverstijgende onderwerpen, maar daarmee is verdere betrokkenheid van de medewerkers in de cirkels niet gegarandeerd.
Een zinvolle toets om de mogelijkheid van een tijdelijke vrijstelling te bekijken is de vaststelling of besluiten – zoals opgesomd in artikel 25 en 27 van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) – zodanig in de organisatie worden genomen dat medewerkers daar rechtstreeks invloed op hebben. Als daar wel sprake van is – feitelijk een vorm van medewerkerszelfbestuur – dan zou zo’n aanvraag bij de SER kans maken. Als dat niet zo is, dan is het instellen – en ingesteld houden – van een ondernemingsraad verplicht.

Ontheffing aanvragen

Artikel 5 (1^e lid) van de WOR biedt de mogelijkheid om ontheffing bij de SER aan te vragen: ‘De Raad (SER) kan, indien bijzondere omstandigheden een goede toepassing van deze wet in de betrokken onderneming in de weg staan, aan een ondernemer op diens verzoek ten aanzien van een door hem in standgehouden onderneming schriftelijk voor ten hoogste vijf jaren ontheffing verlenen van de verplichting tot het instellen van een ondernemingsraad.’
Na vijf jaar zou opnieuw een verzoek tot ontheffing ingediend moeten worden.

Communicatie met de achterban

De ondernemingsraad in een holacratische organisatie kan gebruik maken van de communicatiestructuur via de Rep Links om de achterban in de verschillende cirkels te informeren en raadplegen. De Rep Links fungeren dan als het contactpersonennetwerk van de OR. Maar de OR heeft en houdt de wettelijke mogelijkheid om het contact met de achterban naar eigen inzichten vorm te geven. Dus ook al verloopt overleg en besluitvorming in de cirkels, de OR kan te allen tijde een achterbanoverleg houden om betrokken medewerkers te raadplegen.
Middelen als de digitale dialoog[3] met de achterban kunnen de OR van nut zijn om – in dialoog met de achterban – tot inzichten/voorstellen/besluiten te komen.

De OR als cirkel

De ondernemingsraad vormt zelf een cirkel in de organisatie met een Lead Link, Rep Link, Facilitator en Secretaris. De wettelijke verplichting om een voorzitter te kiezen en iemand die voor het secretariaat van de OR verantwoordelijk is blijft van kracht. De OR zal die keuzes zelf moeten maken.
Het lijkt aannemelijk dat de Lead Link tevens de voorzitter van de OR is en de Secretarisrol tevens zorg draagt voor het secretariaat van de OR. De Facilitator heeft vooral de rol om het vergaderproces in goede banen te leiden door de regels van de Holacratie op een juiste manier toe te passen. Daardoor is de OR-voorzitter vooral een rol die gericht is op de communicatie met de andere cirkels (vooral met de hoger gelegen cirkel waar de bestuurder onderdeel van is) en het vertegenwoordigen van de OR in rechte. De Facilitator leidt de vergaderingen in goede banen, en is op deze manier vooral de technisch voorzitter.

4. Conclusie

De holacratische organisatie komt vooral voor in kantoorbedrijven, zoals IT en ontwerp- en adviesbureaus. Mentaal Beter is als netwerk van GZ-psychologen, psychotherapeuten en psychiaters een beduidend andere organisatie. Daar wordt de dag niet gestart met gezamenlijk rol- of werkoverleg zoals dat in een IT-cirkel wel vaak het geval is. Het maakt ook nogal wat uit of het bedrijf op één plaats gevestigd is of dat er op verschillende locaties cirkels aan het werk zijn. De holacratie geeft vooral veel duidelijkheid om zelfsturende of resultaatverantwoordelijke teams goed met elkaar te laten samenwerken. Vooral het onderscheid maken in rol- en werkoverleg helpt daarbij, evenals de structuur van dat overleg door de integratieve besluitvorming. Voor cirkeloverstijgende organisatiebesluiten is de communicatie tussen de cirkels via de Lead en Rep Links van belang. En daarmee is en blijft de communicatie in de organisatie van groot belang om besluiten te nemen waarvoor draagvlak bestaat en is aangetoond. En de OR blijft ook in de holacratische organisatie aan zet om middels de communicatie met de achterban vertegenwoordigende medezeggenschap uit te voeren.

Literatuur: